ABC o costeo basado en actividades (del inglés activity-based costing) es una metodología creada hace muchos años, pero que sólo se dio a conocer con los estudios de los Profesores Robert Kaplan y Robin Cooper en los Estados Unidos a principios de los años 90. Estos dos profesores entendieron que, por una serie de motivos que presentaremos más adelante, el método utilizado para calcular el costo de los distintos productos y servicios no reflejaba la realidad de lo que ocurría en las organizaciones, causando gran distorsión y perjudicando mucho el resultado de las empresas.

Aunque su popularización se dio luego de algunos de sus artículos y libros, existen estudios y documentaciones que demuestran que el costeo basado en actividades ya era empleado de cierto modo en su esencia en los años 50, e inclusive antes de esto por grandes empresas norteamericanas. La gran dificultad para el momento y motivo de la falta de éxito que tuvo la publicación de los Prof. Kaplan y Cooper fue principalmente la falta de recursos informáticos (hardware y software) para efectivamente pasar de la teoría a la práctica – sobre todo en la implantación de modelos de costos en las organizaciones más complejas que necesitaban de un mayor detalle.

En sus estudios, los Profesores Kaplan y Cooper identificaron 3 factores independientes y simultáneos que justificaban la implementación del costeo basado en actividades:

  • La estructura de costos cambió mucho en los últimos 50 años. En el pasado teníamos en promedio la mano de obra directa representando un 50% de los costos totales de los productos, seguida de materiales y materia prima con un 35% y el overhead (gastos generales) con un 15%. Hoy en día no es raro ver la porción que representa el overhead llegar al 60% de los costos de los productos, la materia prima con un promedio del 30% y la mano de obra directa un porcentaje inferior al 10% (en las organizaciones de Servicios y Gubernamentales el overhead es aún mayor). Por esta razón utilizar horas de mano de obra directa como base para la de asignación podría incluso ser acertado hace 50 o 100 años, pero no tiene ningún sentido seguirlo haciendo en la actual estructura de costos
  • La cantidad y el nivel de la competencia ha cambiado mucho en los últimos años, haciendo que en muchos casos el margen venga disminuyendo año tras año en las organizaciones – de allí la importancia de controlar bien los costos y;
  • El costo de implementarse/medirse cayó mucho comparándose al que antes sólo era accesible a grandes aplicaciones y que rodaban únicamente en mainframes y computadores de grande tamaño – y el nivel informático mejoró mucho.

El gatillo que faltaba para esta popularización coincide exactamente con el surgimiento de los mini y microcomputadores a finales de los años 80 y el desarrollo de la interfaz gráfica de los softwares a través de los sistemas operativos Windows (Microsoft), OS/2 (IBM) y Mac (Apple). De esta forma aplicaciones antes dedicadas únicamente para ser usadas en mainframes y computadores de gran tamaño pudieron ser implementadas en cualquier organización, siendo accesibles a los diversos usuarios y departamentos.

Hoy en día muchas organizaciones han utilizado con éxito el costeo basado en actividades, ya sea de manufactura, gubernamentales, servicios, telecomunicaciones, bancos, logística, etc… Su uso, al contrario de lo que muchos imaginan, no se limita a grandes corporaciones, pudiendo ser implementado también por empresas pequeñas y medianas, ya sean públicas o privadas.

Mostraremos aquí todo lo que usted necesita saber sobre este sistema, sus ventajas y cómo implementarlo. ¡No se lo pierda!

La metodología del Costeo Basado en Actividades

Los sistemas de costeo tradicional surgieron principalmente para atender el fisco y la valoración del stock, sin embargo, estos sistemas poseen diversas, fallas sobre todo si son utilizados como herramienta administrativa.

Como resultado de esto, muchos administradores de empresas que ofrecen diversos productos y servicios están tomando decisiones muy equivocadas en lo que se refiere al establecimiento de los precios, mix de productos y servicios y en los procesos.

Los sistemas tradicionales de costeo tienen su centro en los diversos Productos. Los costos son prorrateados a los productos porque se asume que cada elemento/sku consume los diversos recursos de la organización en la misma proporción del volumen producido.

De esta forma los distintos drivers “volumétricos” como número de horas de mano de obra directa, horas/máquina y valor de la materia prima son usados como criterios de asignación para apropiar los costos de overhead.

Ocurre que esta metodología hace que estos valores se reflejen sólo en un promedio estimado. A pesar de haber un complejo estudio para llegar a este cálculo, él involucra un escenario que, independientemente de ello, nunca va a corresponder exactamente con las características específicas de cada empresa y proceso en particular.

Estos drivers basados en volúmenes también fallan a partir del momento en que hay diversidad en la forma, tamaño y complejidad de los diversos productos. Además de esto no hay una relación directa entre el volumen de producción y los esfuerzos o costos consumidos por la organización.

Diferencia en el costeo basado en actividades

Por otro lado, el costeo basado en actividades se centra en los diversos procesos y actividades de la organización. Además de esto hay un tratamiento especial que muchas veces es ignorado en las empresas que es el coste de los diversos clientes, canales, mercados y regiones – lo que posteriormente será fundamental para una toma de decisiones asertiva. Los diversos costos son asignados de las diversas actividades para los distintos Productos, Clientes, Canales, etc.… basado en el uso de estos para cada actividad de la organización. De esta forma el Overhead se asigna de forma apropiada respetando siempre una relación de causa y efecto y no utilizando “volumen” como criterio básico del prorrateo.

Una vez que las actividades fueron costeadas la organización puede comenzar a hacer su gestión, cuestionando frecuentemente la razón de que cada una esté influenciando o impactando en los costos de los diversos productos, clientes, canales y servicios de la empresa. Al mismo tiempo el proceso de costeo se vuelve más exacto y preciso

Centrarse en las actividades, no en los productos

Lo que convierte el Costeo basado en actividades en una metodología extremadamente eficiente es algo que comienza con la forma de pensar en el tema de costos. Lo que era tratado por otros modelos como gastos indirectos ligados a un producto se convierte en gastos directos. El foco pasa a ser, entonces, la actividad realizada, y no los productos provenientes de ella.

El punto clave está en el hecho de que cada producto, servicio, cliente o canal es fruto de una variedad de actividades que, tratadas individualmente, tienen mayor oportunidad de describir sus especificaciones y convertirlas en valores más exactos.

La palabra es rastreabilidad

La eficiencia del costeo basado en actividades está en su capacidad de implementar la rastreabilidad lógica a los gastos. El hecho de no estar atado a la temporalidad de cada proceso hace con que ABC pueda identificar cada gasto e designarla como parte del costo de una actividad específica.

Aunque ciertos gastos estén agrupados bajo el mismo centro de costo, ellos serán organizados de acuerdo con la actividad a la cual cada uno está ligado.

Esta optimización del control de los costos trae muchos beneficios para la empresa en sus diversos sectores, como mostraremos a continuación.

Ventajas de la utilización del costeo basado en actividades

Es posible citar una serie de ventajas provenientes de la implementación del costeo basado en actividades en una empresa que van más allá de la precisión en la definición del costo de los productos, servicios, clientes y canales. Describiremos algunas de las más importantes para aclarar de qué forma aumenta la rentabilidad de la empresa y el poder de la toma de decisiones de los administradores.

Información más precisa

A partir del momento en que se crea un modelo de costos, con criterios de asignación estudiados y definiciones de implementación futura establecidas – se dispone de información mejor y más precisa para la toma de decisiones. Esto hace que la planificación de la empresa y la toma de decisiones sean más acertadas, pues los administradores pasan a tener mayor poder de prospección de la ganancia y los gastos futuros, además de contar con argumentos que les permitan una toma de decisiones eficaz en lo que atañe a la asignación de Precios de los Productos y Servicios, Mix de Productos, Decisiones de tercerización o internalización, inversión en investigación y desarrollo, automatizaciones, marketing, campañas, ¡y mucho más!

Mejora de la visión de los flujos de los procesos

En este tema, podemos citar no sólo la recolección de datos más transparente sobre los gastos de cada sector sino también, la aparición de una revisión de los controles internos y la mayor visibilidad de cada proceso. En la medida que la empresa pasa a tener más información referente a los diversos procesos y su influencia en los diversos Productos, Servicios, Clientes y Canales más decisiones asertivas pueden tomarse. Cada administrador pasa a tener más herramientas para gestionar los gastos de su equipo e información para la auditoria y análisis de estos gastos.

Con el entendimiento de los costos de cada actividad estos administradores pueden tomar decisiones basadas en los procesos de negocios y actividades. Además de esto una vez mapeadas las actividades se puede asignar “etiquetas” a cada una de ellas, permitiendo, por ejemplo, un estudio de las que agregan o no valor.

Reducción de costos

La descripción de las especificidades de cada proceso y sus costos permite un análisis panorámico, pero también detallado, de los gastos en cada actividad. Esto posibilita la identificación de costos por encima de lo planificado o incluso la revisión de la planificación para eliminar gastos demasiado elevados.

Alcanzar una reducción de costos creciente, se vuelve entonces sólo cuestión de tiempo, pues cada administrador tendrá acceso a información más precisa para analizar estos procesos.

Vale destacar que un control más eficaz de los gastos es algo que hace eficiente esta metodología para las pequeñas y grandes empresas, sea cual sea su área de actuación.

Implementación

Para que la implementación de la metodología ABC se realice de forma eficaz, usted puede utilizar como referencia las etapas que se detallan a continuación.

1. Defina la herramienta de implantación

Un modelo sofisticado de costos requiere un sistema específico. Muchas empresas ya poseen algún mecanismo de cálculo de costos con el uso de hojas de cálculo. Otras intentan personalizar el sistema ERP o incluso creen que el sistema BI puede solucionar la cuestión del costeo gerencial. La empresa de auditoría y consultoría Ernst & Young (EY) en un artículo reciente no recomienda ninguna de estas opciones. Según EY, “El desarrollo del modelo si puede realizarse en Excel, Access o incluso con un programa propio desarrollado, pero sólo puede utilizarse en modelos muy sencillos e incluso, para estos modelos sencillos, se presentarán severas restricciones cuando se necesiten análisis más elaborados. Esto sin mencionar cuestiones específicas de integración con los sistemas existentes, rastreabilidad, auditoria del modelo y la propia seguridad de los datos en sí”.

Ya en relación a la implementación en el sistema ERP sabemos lo costoso y complicado que es personalizar estos sistemas, tienen una visión estática y rígida y no proveen la flexibilidad que exige una implementación de este tipo. Por otro lado, BI es un sistema de presentación de la información existente en la organización, por lo tanto, como sabemos un modelo de este costo requiere una profunda transformación desde el punto de vista de asignaciones, incluyendo reciprocidades, entendimiento de costos en multinivel y múltiples dimensiones, algo no tan fácil o virtualmente imposible de implementarse en un BI. El paquete de productos MyABCM es el líder mundial en soluciones para el costeo gerencial. Con él las organizaciones puede moldear, analizar y realizar simulaciones con mucha flexibilidad, seguridad y lo mejor, con todos los datos integrados a los sistemas corporativos de la organización.

2. Determine cuáles son los objetivos del proyecto

Aquí es importante entender lo que se busca con un proyecto de esta naturaleza: ¿es solamente calcular los costos de los Productos? ¿También los Clientes? ¿Qué tal los Canales? Mercados, Regiones, Proyectos, en fin, las posibilidades son muy grandes y amplias y uno de los grandes equívocos es iniciar un modelo y cambiar las premisas a mitad del proyecto. Otro punto importante aquí es la creación de una agenda de implementación, con definiciones claras del grado de profundidad a ser adoptado en el proyecto, criterios posibles e ideales y milestones de implantación.

3. Haga un mapeo “inteligente” de actividades

Esta parte de la planificación es fundamental para que el modelo sea implementado de forma eficiente. Es muy común en este tipo de proyectos que los administradores quieran mapear centenas, millares y, no raramente, decenas de millares de actividades, muchas veces cayendo al nivel de tareas. Además de poco efectivo (al mapear muchas actividades ciertamente el esfuerzo será muy grande para un beneficio pequeño, sobre todo para aquellas actividades poco relevantes), al hacer un modelo muy complejo ya en la primera vuelta la integración inicial del modelo con los sistemas corporativos representa un gran reto. Las mejores prácticas de implementación incluyen la capacidad de moldear en etapas, ganando complejidad a medida que el modelo evoluciona y siempre teniendo en mente la relevancia de lo que se está mapeando. Según uno de los mayores expertos en el mundo actual en Gestión de Costos, Gary Cokins “las organizaciones deben cuestionarse cómo va nuestro rendimiento en aquello que es importante y relevante para la empresa”.

4. Haga una buena definición de los Recursos

Aquí se hace necesario definir los costos iniciales, gastos, centros de costos, cuentas contables, posibles agrupaciones (Cost Pools) a ser establecidas e Ingresos que serán los Recursos iniciales a ser asignados

5. Establezca las distintas asignaciones

Esta parte de la planificación es importante para que cada Recurso se vincule a un proceso y este sea identificado de acuerdo con su relación con las actividades asociadas a un producto, servicio, cliente, canal o proyecto.

6. Determine los conductores

Definidos los Recursos y las Actividades, determine los conductores de costo y los criterios para utilizar cada uno de ellos. Así, el proceso de cálculo tendrá sentido pues habrá un vínculo que represente una relación de causa y efecto entre fuentes y destinos

7. Calcule el modelo y extraiga informes y análisis

Una vez definido el modelo, ha llegado la hora de su cálculo, generación de patrones simples y complejos (que posteriormente darán albergue a los diversos análisis a través de tablas dinámicas) y creación de un sistema que permita la realización de simulaciones (what-if) sencillas y avanzadas

Con estos consejos en mente, podrá implementar la metodología del costeo basado en actividades de forma que este proceso se vuelva más eficiente y su empresa pase a crecer cada vez más.

¡Conozca nuestros casos exitosos y entre en contacto con MyABCM para aclarar sus dudas y recibir todo el apoyo necesario para la aplicación de la metodología!